به شبكه اطلاع‌رساني كارفرمايان ايران خوش آمديد!

گزارش تجربه‌ي تدوين برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي كارفرمايي

تاريخ نشر در اين سايت: سه‌شنبه 4 تير ماه 1387؛
سه شنبه 24 ژوئن 2008 بوسيله ى گروه‌ نويسندگان

هرچند اين گزارش، سه سال پيش، در نخستين شماره‌ي «پيام‌كارفرمايان»، تير ماه 1384، منتشر شده، و هرچند حوادثي كه بعدها بر سر كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران فروريخت، امكان پيگيري روند تدوين برنامه‌‌‌ي استراتژيك را از اين كانون عالي گرفت، و فرصت اجراي آن نيز از دست رفت، با اين همه، روشي كه در تدوين برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران به كار گرفته شده، و هدف اصلي گزارشي كه در ادامه تقديم مي‌شود نيز بيشتر توصيف همان روش‌ است، مي‌تواند براي تمام انجمن‌هاي صنفي، حرفه‌اي و پروفشنال مفيد باشد.

مأموريت كانون عالي

شايد مهم‌ترين گام در تدوين برنامه‌ي استراتژيك هر سازمان رسيدن به درك مشترك از مأموريت آن سازمان باشد. در اين صورت، اعضاء هيأت مديره‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران در جريان تدوين برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي با اين پرسش اوليه مواجه شدند كه «مأموريت»‌ كانون عالي چيست؟

سيد حسن افتخاريان در اين زمينه مي‌گويد در جريان برگزاري نشست‌هاي اوليه با اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي و گفتگو در مورد روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك تمام اعضاء‌ بر اين نكته تأكيد داشتند كه كانون عالي اساسنامه‌ي مصوب دارد و بايد در چارچوب اساسنامه‌ي خود عمل كند. در اين اساسنامه، «هدف‌هاي» كانون عالي تعريف شده است، اما اين بحث مطرح شد كه وظيفه‌ي برنامه‌ي استراتژيك، تعريف «هدف‌ها» نيست، بلكه هر برنامه‌ي استراتژيك، با توجه به نقاط قوت و ضعف سازمان و شناسايي فرصت‌ها و تهديدهاي موجود، راهكارهاي تحقق هدف‌ها را، در شرايط مختلف زماني، مشخص مي‌كند.

اعضاء‌ يك سازمان چه بسا كه با هدف و مشكلات سازمان آشنا باشند، اما در جريان گفتگوهاي مشترك مشخص مي‌شود كه راهكارهاي ارايه شده براي تحقق هدف‌ها و حل مشكلات لزوماً يكسان نيست.

در هر حال، از اوايل آبان ماه سال 1382 نشست‌هاي اعضاء هيأت مديره‌ي كانون عالي براي تدوين برنامه‌ي استراتژيك اين كانون آغاز مي‌شود. اما نخستين وظيفه چيست؟ همانطور كه گفته شد، رسيدن به تعريفي مشترك و مورد توافق از «مأموريت» كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران. اين توافق چگونه حاصل شد؟

مهندس افتخاريان در اين مورد مي‌گويد در روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك، رسيدن به تفاهم و توافق بر سر مفاهيم، ايجاد تفكر مشترك و نيز ايجاد تعهد به اجراي برنامه‌ها مهم‌تر از خود سند برنامه است. از همين رو،‌ بسياري از برنامه‌هاي استراتژيك كه بدون مشاركت اعضاء هيأت مديره و مديران يك سازمان تدوين مي‌شود در اجرا با شكست مواجه مي‌شوند. با اين همه، اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي براي تدوين مأموريت كانون عالي از چه روشي سود بردند؟

اگر از شرح جزئيات كار صرف نظر شود مي‌توان گفت اعضاء‌ هيأت مديره به چهار گروه تقسيم شدند. هر يك از اعضاء‌ هر كدام از گروه‌ها، بر اساس درك خودشان، «بيانيه‌‌ي مأموريت» كانون عالي را تنظيم كردند. اين بيانيه‌ها در گروه‌ها مورد بررسي قرار گرفت، و در مرحله‌ي بعد، بيانيه‌ي هر يك از گروه‌ها از سوي تمام اعضاء‌ بررسي شد. در اين زمينه تأمل در بيانيه مأموريت يكي از گروه‌هاي چهارگانه جالب است. اين گروه مأموريت كانون عالي را اينگونه تعريف كرده بود:

  • ما مأموريت خود را شكوفايي اقتصادي مي‌دانيم كه از طريق تحقق هدف‌هاي زير محقق خواهد شد:
  1. ايجاد انسجام و سازماندهي به تشكل‌هاي هم هدف؛
  2. ايجاد بستر مناسب براي استفاده از ظرفيت‌هاي بالقوه؛
  3. افزايش مشاركت هر چه بيشتر بخش خصوصي.

مي‌توان تصور كرد گروهاي ديگر نيز براي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران تعاريف ديگري از «مأموريت» اين كانون عالي ارايه داده باشند. در اين صورت، براي رسيدن به توافق چه بايد كرد؟ در مرحله‌ي بعدي، گروه‌هاي يك و دو، و سه و چهار با مشاركت و همفكري اعضاء‌ خود به بررسي بيانيه‌هاي خود پرداختند و در نهايت بيانيه‌ي مشتركي ارايه دادند. در مرحله‌ي نهايي، نكات مشترك بيانيه‌هاي مأموريت كانون عالي، كه از سوي گروه‌هاي مختلف ارايه شده بود مورد بررسي قرار گرفت و سرانجام بيانيه مأموريت مورد توافق تدوين شد. به احتمال بسيار زياد تمام تشكل‌هاي كارفرمايي عضو كانون عالي مايلند با متن نهايي شده‌ي بيانيه مأموريت اين كانون عالي آشنا شوند. متن اين بيانيه:

كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران مأموريت خود را انسجام بخشيدن به وحدت كارفرمايان در تشكل‌هاي كارفرمايي و برقراري ارتباط بين تشكل‌هاي مختلف و هم جهت كردن آنان با حفظ استقلال هر يك و هم‌افزايي بين آن‌ها، تعامل با ساير شركاي اجتماعي، مشاركت فعال در ارگان‌ها و سازمان‌هاي داخلي و بين‌المللي و مشاركت در تصميم‌سازي، برنامه‌ريزي و تدوين قوانين و مقررات، دفاع از حقوق كارفرمايان، اثربخشي در توسعه‌ي آينده كشور و ايجاد فرهنگ كارگروهي مي‌داند.

عوامل اساسي موفقيت

پس از تدوين مأموريت كانون عالي اين پرسش مطرح شد كه عوامل اساسي براي تحقق اين مأموريت چيست؟ مهندس افتخاريان در مورد روش‌هاي دستيابي و اولويت‌بندي «عوامل اساسي موفقيت» توضيح‌هاي مفصلي ارايه مي‌دهد. براي آن گروه از هيأت مديره‌ي تشكل‌هاي كارفرمايي كه مايلند برنامه‌ي استراتژيك تشكل خودشان را تدوين كنند نقل اين بخش از توضيحات وي مفيد فايده خواهد بود.

به گفته‌ي وي، در اين موارد، معمولاً نكات پراكنده و متعددي مطرح مي‌شود كه بسيار طبيعي است و همين اختلاف نظرات است كه چه بسا مانع اجرايي شدن برنامه‌هاي استراتژيك مي‌شود. اما يك روش مناسب براي اولويت‌بندي كردن عوامل اساسي موفقيت اين است كه مجموعه‌ي عوامل ارايه شده را به صورت زوجي با يكديگر مقايسه كنيم. در اين صورت، ذهن راحت‌‌تر مي‌تواند بين دو عامل مطرح شده، يك عامل مهم‌تر را انتخاب كند.

در هر حال، در اين مرحله از روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك، 5 عامل از ميان عوامل اساسي موفقيت كانون عالي در انجام مأموريت خود انتخاب و به ترتيب زير اولويت‌بندي شدند:

  1. جلب رضايت اعضاء؛
  2. تقويت جايگاه كانون عالي در مراكز تصميم‌گيري؛
  3. توسعه و تقويت نمايندگي‌ها، ارتباط داخلي و بين‌المللي؛
  4. پژوهش‌هاي مورد نياز كانون عالي
  5. دفاع از حقوق كارفرمايان.

اكنون اعضاء هيأت مديره‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران به اين نتيجه رسيده‌اند كه 5 عامل فوق مهم‌ترين و حياتي‌ترين عوامل موفقيت كانون عالي براي انجام مأموريت اين سازمان ملي كارفرمايي در ايران است. بسيار خوب. اما كدام عوارض درون سازماني و برون سازماني در مورد هر يك از عوامل اساسي موفقيت دخيل هستند؟

عوامل مؤثر بر رضايت اعضاء

اگر از گزارش جزئيات مربوط به شناسايي و طبقه‌بندي اين عوارض صرف‌نظر شود، فهرست عوارض داخلي مؤثر بر «جلب رضايت اعضاء» اينگونه اولويت‌بندي شدند:

  • عوارض درون‌سازماني مؤثر بر جلب رضايت اعضاء
  1. نداشتن برنامه‌ي اصولي مشخص؛
  2. ضعف اطلاعات و اطلاع رساني و روابط عمومي مؤثر؛
  3. نداشتن بودجه و امكانات كافي به منظور فعاليت در سطح عالي؛
  4. نداشتن شناخت لازم از مشكلات و نيازهاي كارفرمايان به علت تنوع آن‌ها و گستردگي اعضاء‌ در سطح كشور؛
  5. عدم ارايه خدمت مستقيم و توليد كار از سوي كانون عالي به لحاظ ماهيت كانون عالي.
  • عوارض برون‌سازماني مؤثر بر جلب رضايت اعضاء
  1. مشاركت ندادن كانون عالي در تدوين قوانين و مقررات؛
  2. همسو نبودن تشكل‌هاي كارفرمايان؛
  3. عدم شناخت كارفرمايان از قدرت خود؛
  4. نهادينه نشدن تعامل با شركاي اجتماعي؛
  5. نداشتن ضمانت اجرايي در مورد تصميم‌هاي اتخاذ شده؛
  6. دست و پا گير بودن قوانين و مقررات؛
  7. تغيير مقررات و قوانين بدون بررسي كامل.

 تقويت جايگاه كانون عالي در مراكز تصميم‌گيري

گفته شد كه يكي از عوامل حياتي موفقيت كانون عالي در اجراي مأموريت خود تقويت جايگاه اين كانون عالي در مراكز تصميم‌گيري تشخيص داده شد. اما كدام عوارض درون‌سازماني بر اين عامل حياتي مؤثر بوده است؟ به اعتقاد اعضاء‌ هيأت مديره عوامل زير در اين زمينه تأثير داشته و دارند:

  1. بخشي‌نگري و عدم توجه به منافع ملي؛
  2. نبود همبستگي بين كانون عالي و تشكل‌هاي كارفرمايي؛
  3. مشخص نبودن هدف‌هاي مشترك تشكل‌ها و مديريت نشدن آن‌ها؛
  4. عدم مشاركت و كمك افراد مجرب و كارآمد در انجمن‌ها و كانون عالي به خاطر نداشتن انگيزه و اطمينان به انجام اصلاحات؛
  5. نهادينه نشدن تبادل اطلاعات، گفتگوهاي اجتماعي و نقش مشاوره و تصميم‌هاي مشترك با تمام نهادها از جمله قواي سه گانه‌ي كشور؛
  6. عدم استفاده از كارشناسان مجرب؛
  7. ضعف كانون عالي در ايجاد ارتباط با سازمان‌هاي كارفرمايي و كارگري بين‌المللي؛
  8. نداشتن شناخت كافي و دقيق از جريانات مخالف و بازدارنده و تبليغات منفي؛
  9. تبديل نشدن كانون عالي به مرجع؛
  10. نبود تبادل اطلاعات با كانون عالي كشورهاي ديگر به منظور استفاده از تجربه‌هاي آن‌ها.
  • عوامل برون‌سازماني مؤثر بر جايگاه كانون عالي

اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي، عوامل برون‌سازماني زير را به عنوان مهم‌ترين عوامل مؤثر بر ضعف اين كانون عالي در مراكز تصميم‌گيري شناسايي و اولويت‌بندي كرده‌اند:

  1. برقرار نشدن تسهيلات كافي جهت عضويت تمام تشكل‌هاي كارفرمايي در كانون عالي بدون توجه به محل ثبت اين تشكل ها؛
  2. ضعف ديپلماسي دستگاه‌هاي سياسي كشور جهت تسهيل روابط بين‌الملل؛
  3. فقدان برنامه جامع توسعه در كشور با تأكيد بر توسعه انساني؛
  4. نهادينه نشدن اصل سه‌جانبه‌‌گرايي؛
  5. نداشتن نماينده در مراكز تصميم‌گيري و ارتباط و برقراري تعامل با ‌آن‌ها؛
  6. عدم اجراي توافقات و تفاهم‌نامه‌ها.

توسعه و تقويت نمايندگي‌ها

گفته شد كه اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران در روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي، توسعه و تقويت نمايندگي‌هاي اين كانون و نيز توسعه و تقويت ارتباطات داخلي و خارجي اين كانون عالي را به عنوان سومين عامل حياتي موفقيت كانون عالي در اجراي مأموريت اين سازمان ملي كارفرمايي شناسايي كردند. اما كدام عوارض درون‌سازماني در اين عامل تأثير دارند؟ عوارض هفت‌گانه به ترتيب اهميت عبارتند از:

  1. شكل نگرفتن كامل شبكه كانون‌هاي سراسري و استاني؛
  2. نبود انسجام فكري در اعضاء هيأت مديره‌ي تشكل‌ها؛
  3. وجود تشكل‌هاي موازي و شفاف نبودن وظايف و عملكرد آن‌ها؛
  4. عدم اشراف كافي بر اطلاعات، قوانين و مقررات، تجربه‌ها و امكانات داخلي و خارجي؛
  5. نبود شفافيت در ضوابط و فقدان خصيصه‌ها و شرايط لازم براي انتخاب نمايندگان؛
  6. نبود انگيزه، امكانات و وقت كافي براي اعضاء مناسب براي پذيرش نمايندگي؛
  7. ثابت نبودن بخشي از نمايندگان در شوراها و مجامع.

عوارض خارجي مؤثر بر تقويت نمايندگي‌ها

اعضاء هيأت مديره كانون عالي 4 عارضه‌ي خارجي را به عنوان مهم‌ترين موانع مؤثر بر توسعه و تقويت نمايندگي‌هاي، ارتباطات داخلي و بين‌المللي كانون عالي شناسايي كرده‌اند. اين عوامل به ترتيب اهميت عبارتند از:

  1. تناقض قوانين و مقررات در تعيين ارگان‌هاي معرفي كننده‌ي نماينده؛
  2. نداشتن درك مشترك و نپذيرفتن واقعي نمايندگان كارفرمايان از سوي مسؤلان دولتي؛
  3. نداشتن اعتقاد كارفرمايان به تشكل و كار جمعي؛
  4. پايبند نبودن برخي از مسؤلان دولت به قوانين و مقررات.

پژوهش‌هاي مورد نياز كانون عالي

كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران، به عنوان صداي كارفرمايان ايران ناگزير است در تمام گفتگوهاي ملي و بين‌المللي با شركاي اجتماعي خود از مواضع كارفرمايان ايراني دفاع كند و به اتخاذ مواضعي بپردازد كه مبتني بر استدلال‌هاي مجاب كننده باشند. از همين رو، اين كانون عالي ناگزير است براي اتخاذ اين مواضع نسبت انجام به انواع پژوهش‌هاي علمي اقدام كند. اما كدام عوارض داخلي و خارجي بر اين امر تأثير گذار هستند و بايد در برنامه‌ي استراتژيك اين كانون عالي مورد توجه قرار بگيرند؟ اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي 4 عارضه‌ي داخلي را به عنوان مهم‌ترين عوارض شناسايي كردند. اين عوارض به ترتيب اولويت:

  1. عدم وجود برنامه‌ريزي پژوهشي؛
  2. نداشتن بودجه مناسب و اساساً تخصيص ندادن بودجه به امر پژوهش؛
  3. فقدان بانك اطلاعاتي از پژوهش‌هاي انجام شده، و در دست انجام و در شرف انجام؛
  4. استفاده نكردن از پژوهش‌هاي موجود.

اما عوارض خارجي مؤثر بر پژوهش‌هاي مورد نياز كانون عالي چه هستند؟ فهرست اين عوارض:

  1. اهميت ندادن به جايگاه پژوهش و پژوهشگر در جامعه؛
  2. ارايه آمار متقاوت از سوي دستگاه‌هاي موازي؛
  3. ترس از شفاف سازي اطلاعات و آمار؛
  4. ناخوشايند بودن برخي پژوهش‌ها براي عوامل پيدا و ناپيداي قدرت.

دفاع از حقوق كارفرمايان در تمام عرصه‌ها

اگر اين پرسش مطرح شود كه «دفاع از حقوق كارفرمايان»‌ نخستين رسالت و هدف «كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران» است، اما چرا اين هدف به عنوان آخرين عوامل حياتي موفقيت كانون عالي آمده است، چه پاسخي مي‌توان ارايه داد؟

براي يافتن اين پاسخ يك بار ديگر فهرست پنج‌گانه‌ي عوامل اساسي و حياتي موفقيت كانون عالي را مرور كنيد. در صدر اين عوامل «جلب رضايت اعضاء» آمده است. تقويت جايگاه كانون عالي در مراكز تصميم‌گيري دومين اهميت را كسب كرده است. چرا؟

در پاسخ به اين پرسش مي‌توان گفت هر چند مهم‌ترين و اصلي‌ترين هدف كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران دفاع از حقوق كارفرمايان ايران است، اما اين كانون عالي فقط به اندازه‌ي قدرت، اعتبار و نفوذي كه خلق كند قادر به دفاع از حقوق كارفرمايان خواهد شد. و قدرت كانون عالي نيز چيزي جز تجميع قدرت تشكل‌هاي عضو اين كانون نيست. از همين رو كاملاً‌ منطقي است كه «جلب رضايت اعضاء» در صدر عوامل حياتي موفقيت كانون عالي قرار بگيرد. بدون رضايت تشكل‌هاي عضو كانون عالي، جايگان اين سازمان مركزي كارفرمايي در مراكز تصميم‌گيري نيز تقويت نخواهد شد. و كانون عالي براي تقويت جايگاه خود در مراكز تصميم‌گيري نياز به اتخاذ مواضع قابل دفاع دارد كه اين امر خود در گرو انجام تحقيق و پژوهش است. در نتيجه،‌ با تأمل در فهرست عوامل حياتي موفقيت كانون عالي مي‌توان دريافت كه اين عوامل به شكلي منطقي اولويت‌بندي شده‌اند. با اين همه، كانون عالي در دفاع از حقوق كارفرمايان با چه عوارض داخلي مواجه است؟ بخوانيد:

  1. عدم حضور مؤثر نمايندگان كانون عالي در هيأت‌هاي حل اختلاف؛
  2. رقابت‌هاي غير‌اصولي و غيرشفاف كارفرمايان با يكديگر؛
  3. عدم انگيزه كارفرمايان براي نامزدي در مجلس شوراي اسلامي و رياست جمهوري؛
  4. عدم مشاركت فعال و يك‌پارچه كارفرمايان در سازمان‌هاي غيردولتي(ان.جي.او) نظام يافته در انتخابات جهت حمايت از نامزدهاي برگزيده.

روند عارضه يابي

مي‌شد با چاپ سند برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران از حجم اين گزارش به ميزان قابل توجهي كاست. اما هدف اين گزارش فقط ارايه سند نهايي نبوده و نيست. هدف اين است كه تمام تشكل‌هاي كارفرمايي ايران،‌ تا آنجا كه ظرفيت محدود اين نشريه اجازه مي‌دهد، در جريان روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك كانون نيز قرار بگيرند و با ارايه‌ي نظرات خود به تكميل و اصلاح اين برنامه نيز مدد برسانند. از همين رو، تأمل در نحوه‌ي شناسايي عارضه‌ها نيز خالي از فايده نخواهد بود.

پيش از اين گفته شد كه به اعتقاد اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي، مهم‌ترين عوامل حياتي و اساسي در موفقيت اين مركز ملي كارفرمايي براي تحقق مأموريتش،‌ جلب رضايت اعضاء تلقي مي‌شود. در مرحله‌ي بعدي از روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك، عوارض داخلي و خارجي مؤثر بر اين عامل نيز شناسايي شدند. پرسشي كه اين بخش از گزارش به آن مي‌پردازد اين است كه اين عوارض چگونه مورد شناسايي قرار گرفتند؟

مهندس افتخاريان در اين مورد مي‌گويد در مرحله‌ي بعد، اعضاء‌ هيأت مديره در مورد هر يك از عوامل حياتي موفقيت به بحث و گفتگو پرداختند و پس از بحث‌هاي مفصل مجموعه‌اي از اين عوامل را فهرست كردند. وي در پاسخ به اين پرسش كه، به عنوان مثال، در مورد شاخص «جلب رضايت اعضاء» چند عارضه از سوي اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي مطرح شد، «فرم ثبت اطلاعات اوليه‌ي عارضه‌ها» را ارايه مي‌دهد: 38 عارضه! از ميان اين همه عوارض مؤثر بر «جلب رضايت اعضاء» 5 عارضه‌ي داخلي و 7 عارضه‌ي خارجي به عنوان مهم‌ترين‌ها انتخاب شدند. ارايه‌ي تمام 38 عارضه مؤثر بر «جلب رضايت اعضاء» ضرورتي ندارد. اما ذكر چند نمونه از آن‌ها براي هدف بعدي اين گزارش خالي از فايده نخواهد بود:
- كمبود كادر مناسب در كانون عالي
- كمبود منابع مالي
- نداشتنن ارتباط نزديك و تنگاتنگ با اعضاء
- به مشاركت نگرفتن اعضاء در امور سياست‌گذاري و اجرايي
- ضغف روابط عمومي و دبيرخانه
- توقعات غيراصولي اعضاء
- نداشتن برنامه اصولي مشخص
- فقدان برنامه
- فقدان سازمان مناسب
- همسو نبودن تشكل‌هاي كارفرمايي

اين فهرست تا رسيدن به رقم 38 همچنان ادامه دارد. اما چگونه از ميان 39 عارضه 12 عارضه‌ي داخلي و خارجي انتخاب و اولويت‌بندي شدند؟

مهندس افتخاريان به جزئيات فني اين روند اشاره مي‌كند و از جمله خاطر نشان مي‌سازد كه تمام اين عوارض، به صورت قياس زوجي با يكديگر مقايسه شدند و بر اساس اميازهايي كه دريافت مي‌كردند،‌ مهم‌ترين عوارض مؤثر بر شاخص«جلب رضايت اعضاء» انتخاب شدند. همين روند در مورد تمام شاخص‌هاي ديگر نيز طي شده است. مي‌بينيد كه اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي چقدر وقت صرف اين مباحث كرده‌اند و مي‌توان پيش‌بيني كرد كه در جريان همين مباحث تا چه ميزان به درك و زبان مشترك دست يافته باشند. درست است كه در مراحل اوليه‌ي طوفان فكري، هر فرد مسائل مورد نظر را از زاويه‌ي ديد خود بررسي مي‌كرد، اما روند تدوين برنامه به شكلي طراحي شده بود كه تمام افراد در مورد مسائل گوناگون به درك مشترك دست‌مي‌يافتند.

اس.دبليو.او.تي!

اكنون ديگر كم‌تر كارفرما و مديري را مي‌توان يافت كه با مفهوم SWOT آشنا نباشد. اين عبارت حروف اول چهار كلمه‌ي انگليسي است كه به ترتيب به معناي قوت، ضعف، فرصت و تهديد هستند. هر سازماني كه بخواهد برنامه‌ي استراتژيك خود را تدوين كند، پس از تعريف مأموريت و آرمان خود بايد بكوشد تا نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسايي كرده و براي تبديل نقاط ضعف به نقاظ قوت راهكارهاي مشخصي تدوين كند. هر سازماني با توجه به كاركرد خود با تهديدها و فرصت‌هاي گوناگوني نيز مواجه است. شناسايي تهديدها و فرصت‌ها نيز بخشي از هر روند تدوين استراتژي يك سازمان محسوب مي‌شود. به اين ترتيب مي‌توان پرسيد از نظر اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران نقاط قوت و ضعف اين سازمان ملي كارفرمايي چه نقاط ضعفي دارد؟ فهرست نقاط ضعف كانون عالي بلند بالاست(25مورد)! اما لازم است تمام تشكل‌هاي عضو اين كانون عالي بدانند كه اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي نيز به اين نقاط ضعف اذعان دارند، اما نكته‌ي مهم اين است كه براي رفع آن‌ها دست روي دست نگذاشته‌اند. برخي از اين نقاط ضعف‌ها:

- عدم حضور مؤثر نمايندگان كانون در هيأت‌هاي حل اختلاف و داوري و ثابت نبودن بخشي از نمايندگان در شوراها و مجامع
- رقابت‌هاي غيراصولي و غيرشفاف كارفرمايان با يكديگر
- عدم انگيزه كارفرمايان براي نامزدي در انتخابات مجلس شواري اسلامي و رياست جمهوري
- نداشتن برنامه مشخص
- نداشتن بودجه و امكانات كافي به منظور فعاليت در سطح عالي
- بخشي‌نگري و عدم توجه به منافع ملي
- شكل نگرفتن كامل شبكه كانون‌هاي سراسري و استاني - وجود تشكل‌هاي موازي و شفاف نبودن وظايف و عملكرد آن‌ها اين فهرست ادامه دارد. اما كانون عالي از نقاط قوت قابل توجهي نيز برخوردار است.

نقاط قوت كانون عالي

در برابر 25 مورد نقطه‌ي ضعف، اعضاء‌ هيأت مديره 9 نقطه‌ي قوت نيز در كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران شناسايي كرده‌اند:

  1. حضور انجمن‌ها و تشكل‌هاي كارفرمايي متنوع در كانون عالي
  2. حضور نمايندگان كانون عالي در مجامع و شوراها براي تبادل نظر و طرح مشكلات كارفرمايان
  3. عزم كانون عالي و توانايي ايجاد زمينه تحقيق و توسعه به عنوان يك سرمايه‌گذاري مطمئن و پربازده
  4. قانونمند بودن و استفاده از پشتوانه مناسب قانوني
  5. عضويت و حضور در مجامع داخلي و بين‌المللي و استفاده از ظرفيت‌هاي قانوني
  6. امكان دسترسي و برقراري ارتباط با مجلس، دولت و شركاي اجتماعي به منظور ارايه‌ي راهكارهاي اجرايي و انجام تبادل نظر
  7. وجود و حضور افراد خبره و فرهيخته در تشكل‌هاي كارفرمايي
  8. دسترسي به تشكل‌هاي كارفرمايي و توان ايجاد هماهنگي و هدايت آن‌ها
  9. داشتن ارتباط با تشكل‌هاي كارفرمايي، دانشگاه‌ها و مراكز علمي براي استفاده از منابع و تجارب آن‌ها.

تهديدها و فرصت‌ها

واقعاً، كانون عالي ما، كارفرمايان ايران، با چه تهديدهايي مواجه است؟ اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي در جريان تدوين برنامه‌ي استراتژي، از ميان مجموعه‌ي تهديدهاي احتمالي، 19 تهديد را به عنوان مهم‌ترين تهديد‌ها شناسايي و اولويت‌بندي كردند. برخي از آن تهديدها به عنوان نمونه:
- وجود برخي قوانين ناكارآمد، يا متغير و متاقض و ضد توسعه
- نادرست بودن ديدگاه برخي از جوامع كارگري نسبت به مقوله‌ي كارفرمايي
- كمبود تخصص و تجربه نزد برخي از مديران دولتي و فقدان آينده‌نگري در جهت حمايت از سرمايه‌گذار و كارآفرين
- ايجاد نشدن انجمن‌هاي صنفي و تخصصي براي بعضي از حرفه‌ها و صنايع
- مشاركت ندادن كانون عالي در تدوين قوانين و مقررات
- نهادينه نشدن تعامل با شركاي اجتماعي
- فقدان برنامه جامع توسعه كشور با تأكيد بر توسعه انساني
- نداشتن اعتقاد كارفرمايان به تشكل و كار جمعي

به رغم اين عوامل تهديد كننده، كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران با فرصت‌هاي قابل تأملي نيز مواجه است. از نظر تدوين كنندگان برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي، 11 عامل مهم به عنوان فرصت براي كانون عالي شناسايي شده است. برخي از آن‌ها:
- حمايت قانون از كانون عالي به عنوان يكي از شركاي اجتماعي
- امكان تعامل و گفتگو و ارتباط مداوم با شركاي اجتماعي
- به بن‌بست رسيدن برنامه‌هاي دولت‌مدار به خصوص حاكميت مطلق دولت در اقتصاد
- پشتيباني از سوي سازمان‌هاي بين‌المللي به ويژه از سوي سازمان بين‌المللي كار
- گسترش روزافزون تشكل‌هاي كارفرمايي
- امكان حضور نمايندگان كارفرمايان در مجامع حل اختلاف
- ارتباط گسترده با اعضاء‌ و شبكه ارتباطي مناسب كه درصد زيادي از اقتصاد كشور را دربرمي‌گيرد
- امكان ارايه خدمات متمركز به منظور پيگيري و تحقق موارد مورد نياز تشكل‌هاي كارفرمايي

پيش‌برنده‌هاي استراتژيك

پيش از ادامه‌ي اين بخش از گزارش، شايد لازم باشد نكته‌اي در مورد مفهوم «پيش‌برنده‌ي استراتژيك» ارايه شود.

دست‌دركاران تدوين برنامه‌هاي استراتژيك، «پيش‌برنده» را براي واژه‌ي انگليسي Thrust برگزيده‌اند. اين واژه‌ي انگليسي معاني متفاوتي دارد: به زور باز كردن، از پيش بردن و حمله كردن. در فيزيك به معناي نيروي رانشي است. به اين ترتيب مي‌توان گفت پيش‌برنده‌ي استراتژيك عنصري است كه برنامه‌ي استراتژيك را به پيش مي‌راند. اكنون اين پرسش مطرح مي‌شود كه از نظر اعضاء هيأت مديره‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران، چه عواملي به عنوان «پيش‌برنده‌هاي استراتژي» كانون عالي شناسايي شده‌اند و بر اساس چه روشي مورد شناسايي قرار گرفته‌اند؟

مهندس افتخاريان در اين مورد توضيحات فني مفصلي ارايه مي‌دهد. خلاصه‌ي توضيحات وي اين است كه تمام نقاط قوت و ضعف، و نيز تمام تهديد‌ها و فرصت‌هاي كانون عالي از سوي اعضاء هيأت مديره مورد سنجش قرار گرفتند و بر اساس تكنيك‌هاي ويژه‌اي به هر يك از عوامل امتيازدهي شد. به اين ترتيب، چهار پيش‌برنده‌ي استراتژيك گزينش شدند كه عبارتند از :

  1. تدوين قوانين و مقررات واحد جامع، حاكم بر امور كارفرمايان در جهت گسترش توسعه پايدار كشور و شكوفايي اقتصاد ملي
  2. بازنگري در ساختار سازماني بر مبناي ديدگاه راهبردي
  3. استفاده از ظرفيت‌هاي اجرايي و علمي تشكل‌هاي كارفرمايي براي پيشبرد هدف‌هاي كانون عالي
  4. ايجاد الزامات قانوني براي حضور نمايندگان و مشاوران كانون عالي در تمامي مراكز تصميم‌گيري در سطح ملي و بين‌المللي

يك‌بار ديگر «پيش‌برنده‌هاي استراتژيك»‌ انتخاب شده از سوي اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران را مرور كنيد. به نظر مي‌رسد تمام نقاط قوت و ضعف، و نيز تمام تهديدها و فرصت‌هاي كانون عالي در همين چهار «پيش‌برنده‌ي استراتژيك»‌ خلاصه و فشرده شده است. به اين معنا كه اگر چهار اقدام اساسي بيان شده در اين پيش‌برنده‌ها واقعاً محقق شوند، در آن صورت نقاط ضعف كانون عالي به نقاط قوت و تهديدهاي اين سازمان ملي كارفرمايي به فرصت بدل خواهند شد. اما پرسش كليدي اين است كه براي تحقق هر يك از اين پيش‌برنده‌ها چه كارهاي مشخصي بايد انجام شود؟

برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌ي اول

اعضاء هيأت مديره‌ي كانون عالي براي هر يك از چهار پيش‌برنده‌ي استراتژيك يك مجموعه برنامه‌ي عملياتي را پيش‌بيني كرده اند. براي پيش‌برنده‌ي اول 11 برنامه‌ي عملياتي پيش‌بيني شده است. به دليل اهميت اين برنامه‌هاي عملياتي و تأثير اجراي آن‌ها بر سرنوشت تمام كارفرمايان فهرست كامل اين برنامه‌هاي عملياتي در پي ارايه مي‌شود:

  1. اعلام هدف تدوين قوانين به اعضاء و در خواست شركت آنان در مراحل تدوين اين قوانين
  2. جمع‌آوري اطلاعات و آمار كارفرمايان كشور وطبقه‌بندي آن‌ها
  3. جمع‌آوري قوانين و مقررات حاكم بر هر دسته از كارفرمايان
  4. بررسي وضع موجود قوانين و مقررات موجود كارفرمايان كشور و مقايسه آن با قوانين داخلي و ديگر كشورها
  5. شناخت شكوفايي اقتصاد ملي و توسعه پايدار كشور و بررسي قوانين حاكم بر آن
  6. بررسي امكان تدوين قوانين واحد مورد نظر در جهت شفاف‌سازي نقش كارفرمايان در توسعه پايدار و شكوفايي اقتصاد ملي
  7. بررسي امكان تدوين قوانين واحد حاكم بر امور كارفرمايان و برطرف‌كردن تناققضات قانوني
  8. تدوين قانون مورد نظر يا تصحيح قوانين موجود بر اساس بررسي‌هاي فوق
  9. نظرخواهي از تشكل‌هاي كارفرمايي در مورد پيش‌نويس قوانين فوق
  10. بازنگري و تصويب پيش‌نويش قوانين فوق در مجامع مرتبط با كانون عالي
  11. پيشنهاد براي تصويب مراجع مربوط(شامل رايزني با نمايندگان مجلس و مسؤلان ذيربط و بسترسازي لازم جهت تصويب قوانين)

بازنگري در ساختار سازماني

گفته شد كه دومين پيش‌برنده‌ي استراتژيك كانون عالي «بازنگري در ساختار سازماني بر مبناي ديدگاه راهبردي» تعيين شده بود. اما براي تحقق اين امر چه بايد كرد؟

اعضاء‌هيأت مديره كانون عالي براي دومين پيش‌برنده استراتژيك 8 برنامه‌ي عملياتي تعريف كرده‌اند. نقل آن‌ها لازم است:

  1. بررسي ساختار موجود كانون عالي
  2. نظرخواهي از اعضاء در مورد ساختار دلخواه كانون عالي
  3. بررسي ساختار سازمان‌هاي مركزي موفق كارفرمايي جهان
  4. شناسايي امكانات دروني و پيراموني كانون عالي جهت رفع نيازهاي سازماني
  5. جمع‌بندي نظرات اعضاء و تصميم‌گيري در مورد ساختار سازماني و زير مجموعه‌هاي كانون عالي با توجه به راهبردها
  6. طراحي ساختار دلخواه كانون عالي با تأييد اعضاء و با توجه به چشم‌اندازها،‌ مأموريت‌ها و راهبردها، حتي‌الامكان با استفاده از حدمات منابع بيروني(برون‌سپاري)
  7. تشكيل كميته‌هاي تخصصي
  8. برنامه‌ريزي براي رسيدن به ساختار دلخواه از ساختار موجود

برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌هاي ديگر

همانگونه كه گفته شد اعضاء هيأت مديره‌ي كانون عالي در جريان تدوين برنامه‌ي استراتژيك سازمان مركزي كارفرمايي ايران چهار پيش‌برنده را تعريف كردند. سومين پيش‌برنده‌ي استراتژيك «ايجاد الزامات قانوني براي حضور نمايندگان و مشاوران كانون عالي در تمام مراكز تصميم‌گيري در سطح ملي و بين‌المللي» است. كساني كه برنامه‌هاي عملياتي دو پيش‌برنده‌ي قبلي را مطالعاه كرده‌اند مي‌توانند تا حدودي حدس بزنند كه برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌ي سوم چه خصوصياتي بايد داشته باشد.

برنامه‌هاي عملياتي براي پيش‌برنده‌ي سوم نيز شامل شناخت تمام مراكز تصميم‌گيري در سطح ملي و بين‌المللي بر اساس برنامه‌هاي تدوين شده از سوي كانون عالي، معرفي نماينده به اين مراكز، شناخت محدوديت‌هاي قانوني موجود، و در نهايت، ارايه‌ي پيشنهاد براي اصلاح اين مقررات و پيگيري اين اصلاحات است.

نقش تشكل‌هاي كارفرمايي عضو

پيش‌برنده‌ي چهارم «استفاده از ظرفيت‌هاي اجرايي و علمي تشكل‌هاي كارفرمايي براي پيشبرد هدف‌هاي كانون عالي» است. از آنجا كه قدرت و اعتبار كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران چيزي جز تجميع قدرت و اعتبار تشكل‌هاي كارفرمايي ايران در يك سازمان مركزي كارفرمايي نيست، اين پيش‌برنده نيز اهميت قابل تأملي در موفقيت كانون عالي خواهد داشت. برنامه‌هاي عملياتي كانون عالي در مورد اين پيش‌برنده چيست؟ بخوانيد:
- جمع‌‌آوري اطلاعات در زمينه ظرفيت‌هاي اجرايي و علمي تشكل‌هاي كارفرمايي با ارسال برنامه‌هاي كانون عالي
- طبقه‌بندي ظرفيت‌هاي رديف يك بر اساس نيازهاي تأمين اهداف
- تشكيل كارگروه‌هاي مختلف براي برنامه‌ريزي اجرايي در جهت رسيدن به هدف‌هاي كانون عالي
- بررسي و ارزيابي نتيجه فعاليت‌هاي كارگروه‌هاي بند سه
- جمع‌بندي و اجرايي كردن نتايج كارگروه‌ها
- اجرا كردن نتايج فوق

مي‌توان تصور كرد با به اجرا درآمدن برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌هاي چهارگانه چه تحول عظيمي در ساختار كانون عالي و به تبع آن چه تحولاتي در عملكرد اين سازمان رخ خواهد داد. با اين همه اين پرسش مطرح مي‌شود كه در حال حاضر كدام نيرو و با بهره‌گيري از كدام امكانات و با چه ساختارهايي بايد برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌هاي استراتژيك را به اجرا درآورند؟ برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران پاسخ اين پرسش‌ها را نيز ارايه داده است.

تشكيل كميته‌ي راهبري

بديهي است پيش از هر اقدامي براي اجراي برنامه‌هاي عملياتي، يك ستاد مركزي براي هدايت و مديريت اين فرايند مورد نياز خواهد بود. از همين رو، در برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران تشكيل «كميته راهبري» پيش‌بيني شده است. در اين كميته اعضاء‌ هيأت مديره و گروهي از كارشناسان و مشاوران عضويت خواهند داشت.

تشكيل كميته‌هاي تخصصي و نيز تعيين گروه‌هاي‌ كاري از جمله اقدامات يعدي هيأت مديره‌ي كانون عالي براي به اجرا درآوردن برنامه‌ي استراتژيك خواهد بود. پس از اين مراحل است كه اجراي برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌هاي استراتژيك در دستور كار قرار خواهد گرفت.

نمونه‌اي از پيش نويس برنامه‌ عملياتي

همانگونه كه پيش از اين گفته شد با تحليل نقاط ضعف و قوت و نيز با توجه به تهديدها و فرصت‌ها، «بازنگري در ساختار سازماني بر مبناي ديدگاه‌هاي راهبردي» به عنوان يكي از پيش‌برنده‌هاي استراتژي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران تعريف شده است. شرح برنامه‌ي عملياتي اين پيش‌برنده‌ي استراتژي، به طور خلاصه عبارتست از:
- بررسي نياز اعضاء
- تعيين وظايف اجتماعي كانون عالي
- گرفتن ساختار سازمان‌هاي جهاني
- تعيين ساختار با توجه به اطلاعات كسب شده
- ارسال به اعضاء جهت اظهار نظر
- تأييد نهايي و اجرا
- استفاده از كارشناسان سازمان بين‌المللي

با اين همه، برخي از برنامه‌هاي عملياتي پيش‌برنده‌هاي استراتژيك با يكديگر همپوشاني خواهند داشت. به همين خاطر، در برنامه‌هاي عملياتي پيش‌بيني شده براي اجراي برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي به اين نكته نيز توجه شده است.

جمع‌بندي

با مرور اسناد برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران مي‌توان دريافت اعضاء هيأت مديره‌ي اين كانون عالي با شركت مستمر و مستقيم در روند تدوين برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي، نه فقط به درك و زبان مشترك در مورد مفاهيمي مانند «مأموريت كانون عالي»‌ دست يافته‌اند، بلكه از طريق يك فرايند گفتگو و مذاكره‌ي طولاني مدت، نقاط ضعف و قوت، و نيز مهم‌ترين و عمده‌ترين تهديدها و فرصت‌هاي اين سازمان ملي كارفرمايي را شناسايي كرده و چهار پيش‌برنده‌ي اصلي يا در واقع چهار هدف استراتژيك و راهكارهاي تحقق اين هدف‌ها را نيز شناسايي كرده‌اند. مرور شرح برنامه‌هاي عملياتي برنامه‌ي استراتژيك كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران نشان مي‌دهد اين كانون عالي براي تحقق «مأموريت» خود چه مسؤليت‌هاي دشواري بر عهده دارد.

كانون عالي قرار است يه عنوان صداي متحد كارفرمايان ايراني از حقوق و منافع تمام كارفرمايان ايراني در سطح ملي و بين‌المللي دفاع كند. اما قدرت دفاعي كانون عالي چيزي جز قدرت تشكل‌هاي كارفرمايي عضو اين سازمان ملي كارفرمايي نيست.

مرور اجمالي عملكرد حدود دويست تشكل‌ كارفرمايي ايران نشان مي‌دهد هر يك از اين تشكل‌ها به يك وزنه‌ي اجتماعي غيرقابل انكار بدل شده‌اند و هر يك از آن‌ها در مسير كسب اقتدار بيشتر به پيش مي‌روند. با اين همه، هيچ عقل سليمي ترديد ندارد كه مشكلات تاريخي و ساختاري كارفرمايي در ايران، فقط و فقط از طريق انسجام و همبستگي تمام تشكل‌هاي كارفرمايي در مسير اصلاح قرار خواهند گرفت و كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران تنها نهاد قانوني تجميع و هم‌افزايي توان كارفرمايان ايران است.

اگر اين گزارش توانسته باشد تصويري از حدود دو سال تلاش اعضاء‌ هيأت مديره‌ي كانون عالي براي تدوين برنامه‌ي استراتژيك سازمان ملي كارفرمايان ايراني را ارايه كرده باشد،‌ در آن صورت اين پرسش منصفانه مطرح خواهد شد كه در ازاء‌ اين تلاش بي‌شائبه، تشكل‌هاي كارفرمايي عضو كانون عالي، متقابلاً چه مسؤليت‌هايي برعهده دارند؟ و براي انجام اين مسؤليت‌هاي اجتماعي خود چه اقدامي خواهند كرد؟


پذيرش سايت | تماس | نقشه ى سايت | | آمار سايت | بازديد كنندگان : 2068 / 374832

 پيگيرى فعاليت سايت fa   پيگيرى فعاليت سايت كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران (كعاصكا)   پيگيرى فعاليت سايت «پيام كارفرمايان»: نشريه كعاصكا   پيگيرى فعاليت سايت پيام كارفرمايان. شماره 1   ?    |    سايتهاى پيوندى OPML   ?

سايت با اسپيپ درست شده است 2.1.12 + AHUNTSIC

Creative Commons License