به شبكه اطلاع‌رساني كارفرمايان ايران خوش آمديد!
گزارش اصلي «پيام‌كارفرمايان» شماره 16:

مهندسي معكوس: پشت‌خواني «چارچوب استراتژيك» آي.او.اي

11 اسفند ماه 1387؛
يكشنبه 1 مارس 2009 بوسيله ى گروه‌ نويسندگان

آنتونيو پنالوزا دبيركل «سازمان بين‌المللي كارفرمايان»(آي.او.اي)، كه تا كتون دو بار به ايران سفر كرده است تا بر حمايت 144 تشكل كارفرمايي عضو سازمان متبوع خود از حق فعاليت آزاد و مستقل كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران تأكيد كند،‌ طي نامه‌اي خطاب به سازمان‌هاي ملي كارفرمايي عضو آي.او.اي از آنان خواست تا با ارايه‌ي نظرات و پيشنهادهاي خود نسبت به پيش‌نويس چارچوب استراتژيك سازمان بين‌المللي كارفرمايان براي سال‌هاي 2009 تا 2014، در تدوين و نهايي شدن اين سند مهم استراتژيك مشاركت كنند. ترجمه‌ي نامه‌ي وي در همين صفحه ارايه شده است و متن انگليسي و ويرايش نخست ترجمه‌ي فارسي سند «چارچوب استراتژيك» نيز از روز 17 بهمن ماه 1387 در «شبكه اطلاع‌رساني كارفرمايان ايران»(شاكا) انتشار يافته است تا تمام تشكل‌هاي كارفرمايي عضو كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران بتوانند با ارايه‌ي نظرات و پيشنهادهاي خود در روند تدوين اين سند مهم مشاركت كنند.

خاطر نشان مي‌شود ترجمه‌ي نخستين چارچوب استراتژيك سازمان بين‌المللي كارفرمايان براي سال‌هاي 2004 تا 2009 در نخستين شماره‌ي «پيام‌كارفرمايان»‌ ويژه‌ي تير ماه 1384 منتشر شده و از طريق «شاكا» در دسترس علاقمندان است.

همين‌جا از رابطان تشكل‌هاي عضو درخواست مي‌شود متن اين اسناد را از روي سايت «پيام‌كارفرمايان دات كام» كپي كنند و به هر روشي كه مناسب مي‌دانند تكثير كرده و در اختيار اعضاء علاقمند تشكل‌هاي متبوع خود قرار دهند و جمع‌بندي نظرات آنان در مورد اين اسناد را به دبيرخانه‌ي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران منعكس كنند تا هرچه سريع‌تر در اختيار سازمان بين‌المللي كارفرمايان قرار بگيرد. نوشته‌اي كه در ادامه تقديم مي‌شود مي‌كوشد تا با پشت‌خواني «چارچوب استراتژيك» آي.او.اي، يا به اصطلاح، از طريق مهندسي معكوس، روش توليد اين سند را استخراج كند و ارايه دهد.

● پشت‌خواني يا مهندسي معكوس

اهالي قلم و دوات اصطلاح «پشت‌خواني» را از گاربريل گارسيا ماركز قصه‌نويس معروف كلمبيايي شنيده‌اند كه بسيار شبيه اصطلاح «مهندسي معكوس» اهالي خط‌كش و پرگار است. وي در بخشي از خاطرات خود تعريف مي‌كند در جواني قصه‌‌هاي نويسندگان سلف خود مانند همينگوي و فالكنر را «پشت‌خواني» مي‌كرد؛ به اين معنا كه يك قصه‌ را به عناصر تشكيل‌دهنده‌اش تجزيه مي‌كرد و به اصطلاح، دل‌ و روده‌ي آن را بيرون مي‌ريخت و مي‌كوشيد سردرآود كه سازنده‌ي اصلي، چرا اين عناصر را انتخاب و چطور آن‌ها را با هم چفت و جور كرده است. هر آدم خلاقي مي‌تواند با پشت‌خواني چند رمان، قصه و نمايشنامه‌ي عالي، قواعد ناظر بر توليد اين آثار روايي را كشف كند. احتمالاً مهندسي معكوس هم بايد چيزي شبيه همين ماجرا باشد(قضاوت با مهندسان). در اين صورت، پشت‌خواني «چارچوب استراتژيك» سازمان بين‌المللي كارفرمايان(آي.او.اي) هم، به اين معناست كه اين سند را به اجزاء تشكيل‌دهنده‌ش تجزيه كنيم و دانش‌فني ساخت آن را بيابيم. چرا؟ براي اينكه ما همه بتوانيم براي تشكل‌هاي كارفرمايي خودمان چنين چارچوب استراتژيكي تدوين كنيم و هر روز از اين شاخه به آن شاخه نپريم و عملاً درجا نزنيم.

● فلسفه‌ي وجودي

به نظر مي‌رسد هر محصولي براي هدفي و غايتي توليد مي‌شود. در نتيجه، بدون فهم فلسفه‌ي وجودي يك شيئي نمي‌توان به ساختار و كاركرد آن پي‌ برد. در اين صورت نخستين پرسش اين است كه يك «چارچوب استراتژيك» براي چه بايد تدوين شود و به چه درد مي‌خورد؟‌

فرانسوا پريگوت، رئيس، دانيل فوئنس دو ريجيو،‌ معاون اجرايي،‌ و آنتونيو پنالوزا دبيركل آي.او.اي در مورد فايد و فلسفه‌ي وجودي نخستين «چارچوب استراتژيك»‌ آي.او.اي براي سال‌هاي 2004 تا 2009، در مقدمه‌ي آن سند چنين گفته‌اند:

«اين چارچوب استراتژيك از طريق مشاوره با اعضاء‌ هيأت مديره آي.او.اي تدوين شده است. بر خلاف برنامه‌هاي سالانه قبلي، اين رويكرد يك ابزار قابل‌تجديد‌نظر براي هدايت اقدامات سالانه در طول پنج سال آتي در اختيار آي.او.اي قرار خواهد داد تا به كارهايش، هم در درون و هم در بيرون سازمان، و در 9 عرصه‌ي مهم، تداوم بخشيده و آن‌ها را هماهنگ كند»(«پيام كارفرمايان» شماره يك سال اول. تيرماه 1384).

به نظر مي‌رسد همين تعريف براي فهم فلسفه‌ و ضرورت وجودي يك «چارچوب استراتژيك» كافي باشد. با اين همه بند اول از مقدمه‌ي دومين «چارچوب استراتژيك» آي.او.اي نيز نقل مي‌شود كه بر همين خصوصيت تأكيد دارد:

اين دومين «چارچوب استراتژيك» است كه از سوي «آي.او.اي» تدوين شده است تا هم راهنماي فعاليت دبيرخانه در طول زمان پيش‌بيني شده باشد و هم به عنوان وسيله‌اي عمل كند كه از طريق آن «آي.او.اي» بتواند به اعضائش كمك كند تا از فعاليت‌هايش در عرصه‌هاي گوناگوني كه هم اكنون به عنوان نماينده‌ي آنان حضور فعال دارد مطلع‌تر و آگاه‌تر باشند»(دومين چارچوب استراتژيك آي.او.اي).

همين جا از تمام اعضاء هيأت مديره‌ي تشكل‌هاي عضو به طور جدي درخواست مي‌شود اين دو سند را كه بيش از چند صفحه نيستند، با دقت و تأمل بخوانند. اين اسناد بسيار موجز و فشرده نوشتنه‌شده‌اند، پس بايد روي هر جمله و كلمه‌ي آن كاملاً دقت كرد. به همين خاطر در مقدمه‌هاي اين اسناد به نكات مهمي اشاره شده كه، همه، فلسفه‌ي وجودي اين اسناد را توضيح مي‌دهند و بايد مورد توجه قرار بگيرند. اما اجمالاً مي‌توان گفت اصلي‌ترين هدف تدوين چارچوب استراتژيك پنج‌ ساله: ايجاد هماهنگي و استمرار در فعاليت‌هاي دروني و بيروني «آي.او.اي» است.

● هماهنگي و استمرار

هر سازمان كارفرمايي، اعم از ملي يا بين‌المللي، بخشي يا منطقه‌اي،‌ با تنوع اعضاء مواجه خواهد بود. بنگاه‌هاي عضو هر تشكل‌ كارفرمايي از نظر اندازه و درجه‌ي پيشرفت‌هاي فني و اقتصادي در يك سطح قرار ندارند. در نتيجه بسيار طبيعي است كه اولويت‌ها و دغدغه‌هاي آن‌ها نيز كاملاً يكسان نباشد.

به علاوه،‌ هر سازمان كارفرمايي در آن واحد وظايف متعدد و گوناگوني بر عهده دارد و در عرصه‌هاي متعددي بايد از منافع اعضاء خود دفاع كند.

با اين همه،‌ و به رغم وجود اين واقعيت‌ها،‌ سبك مديريتي اعضاء هيأت مديره‌ي سازمان‌هاي كارفرمايي نيز، معمولاً سبك «كارآفريني» است و يكي از خصوصيات متمايز چنين سبكي اين است كه ايده‌هاي بسيار زيادي به ذهن چنين مديراني مي‌رسد كه به سرعت مطرح مي‌كنند. اما معمولاً عنصر «پيگيري و استمرار» در مديران سبك «كارآفرين» بسيار ناچيز است. در نتيجه، اولويت‌هاي هيأت مديره‌هاي سازمان‌هاي كارفرمايي معمولاً در هر نشستي و با هر پيشنهادي تغيير مي‌كند و كل دبيرخانه و پرسنل آن نيز از اين اولويت به اولويت ديگر پرتاب مي‌شوند. به همين دليل مشاهده مي‌شود يك سازمان كارفرمايي پس از سال‌ها فعاليت هنوز يك دبيرخانه‌ي سازمان‌يافته ندارد و به رغم صرف انرژي‌هاي فراوان همچنان در دروه‌ي طفوليت‌ سازماني خود درجا مي‌زند.

با اين تحليل اجمالي روشن مي‌شود كه چرا فلسفه‌ي وجودي يك «چارجوب استراتژيك» ايجاد هماهنگي و استمرار در كارهاي دروني و بيروني يك تشكل‌ كارفرمايي است. اما چگونه مي‌توان «كارهاي دروني و بيروني يك تشكل‌ كارفرمايي» را هماهنگ كرد و به آن‌ها استمرار بخشيد؟

● يك تشكل‌ كارفرمايي چه مي‌كند؟‌

براي ايجاد هماهنگي بين كارهاي يك تشكل كارفرمايي اول بايد فهرست كاملي از كارهايي را كه انجام مي‌دهد يا بايد انجام دهد،‌ فراهم آورد.

براي اينكار يك ذهن خلاق مي‌تواند فهرست بلند بالايي از كارها و عملكردهاي بالقوه‌ي يك تشكل‌ كارفرمايي را رديف كند. اين فهرست مي‌تواند تا بي‌نهايت ادامه يابد. اما يك تشكل‌ كافرمايي واقعاً چه كارهايي بايد انجام دهد؟‌ و معيار گزينش تعداد مشخصي كار واجب و ضروري چيست؟

پاسخ اين پرسش هم چندان دشوار نيست: يك تشكل كارفرمايي،‌ در واقع شبيه يك بنگاه اقتصادي است. در نتيجه بايد به توليد خدمات و محصولاتي بپردازد كه اعضاء تشكل به آن‌ها نياز دارند و در عين حال اگر آن خدمات را هر يك از اعضاء‌ به تنهايي توليد كند گران‌تر و غيراقتصادي خواهد شد.

يك نمونه‌ي ساده‌ي اين خدمات خريد پوشش بيمه‌اي است. اگر صدها عضو يك تشكل‌ كارفرمايي به صورت گروهي با سازمان‌هاي بيمه‌اي قرارداد منعقد كنند، مي‌توانند تا 30 درصد تخفيف بگيرند.

به يك نمونه‌ي پيش‌‌پا افتاده‌ي ديگر توجه كنيم: هر تشكل كارفرمايي مي‌تواند با صرف هزينه‌هاي سنگين براي سايت اينترنتي خود يك نرم‌افزار طراحي كند. اما يك كانون كارفرمايي مبتكر مي‌تواند يك نرم‌افزار مناسب را شناسايي يا طراحي كند و در اختيار صدها عضو خود بگذارد. بديهي است كه هزينه‌ي ارايه‌ي آموزش‌ و پشتيباني فني از يك نرم‌افزار به صدها تشكل كارفرمايي عضو يك كانون كارفرمايي به مراتب ارزاان‌تر و آسان‌تر از آموزش و پشتيباني از نرم‌افزارهاي متفاوت خواهد شد.

مي‌بينيم كه با محاسبه‌هاي بسيار دقيق اقتصادي مي‌توانيم از ميان يك فهرست بسيار بالا بلند از اقدامات بالقوه‌ي يك تشكل‌ كارفرمايي دست به انتخاب بزنيم و يك مجموعه‌ي منطقي از آن‌ها را در اولويت قرار دهيم.

با اين همه، بسيار بديهي است كه كارهاي مشخص هيچ دو تشكل كارفرمايي كاملاً شبيه هم نباشند: اعضاء يك تشكل كارفرمايي شركت‌هاي ساختماني هستند، در حاليكه اعضاء تشكل ديگر را شركت‌هاي سازنده‌ي نرم‌افزار يا قطعات خودرو تشكيل داده‌اند. با اين همه،‌ براي ايجاد هماهنگي در ميان كارهاي مختلف يك تشكل‌ كارفرمايي بايد بتوان مجموعه‌اي از كارها را زير يك كاركرد دسته‌بندي كرد. به عنوان نمونه،‌ «اطلاع‌رساني» يك كاركرد درون‌سازماني و برون‌سازماني است كه براي انجام آن بايد ده‌ها كار بزرگ و كوچك انجام شود: از انتشار نشريه تا راه‌اندازي سايت‌هاي خبري تا انتشار بيانيه، و برگزاري نشست‌هاي توده‌اي و ارايه سخنراني و از اين قبيل.

يكي ديگر از كاركردهاي يك تشكل كارفرمايي،‌ صرفاً به عنوان نمونه، مي‌تواند «آموزش» باشد. بنگاه‌هاي عضو هر تشكل‌ كارفرمايي به آموزش مهارت‌هايي نياز دارند كه يا مؤسساتي براي ارايه‌ي آن‌ها موجود است يا موجود نيست. اگر چنين مؤسساتي وجود داشته باشد،‌ يك تشكل‌ كارفرمايي مي‌تواند يك قرارداد گروهي با آن مؤسسات منعقد كند و برنامه‌هاي آموزشي را با قيمتي بسيار ارزان‌تر و با كيفيت به مراتب بالاتري به اعضاء خود ارايه دهد. اگر چنين مؤسساتي وجود نداشته باشد،‌ تشكل‌ كارفرمايي مي‌تواند در ايجاد چنين مؤسسه‌اي پيش‌ قدم شود.

با توجه به همين دو نمونه كه ذكر شد مي‌توان دريافت كه وظايف و كارهاي متعدد و متنوع يك تشكل كارفرمايي را مي‌توان، به استناد منطق دروني آن‌ها، طبقه‌بندي كرد و براي ايجاد هماهنگي بين آن‌ها چاره‌اي جز اين كار نخواهد بود.

● چارچوب استراتژيك چه كرده؟

مي‌بينيد كه با حركت استنتاجي از فلسفه‌ي وجودي يك تشكل كارفرمايي مي‌توان عناصر يك «چارچوب استراتژيك» مورد نياز براي ايجاد هماهنگي و استمرار در كاركردهاي آن تشكل را شناسايي كرد و چه بسا نيازي به مهندسي معكوس و پشت‌خواني مشابه خارجي هم نداشته باشيم. با اين همه، پس از اين تأملات، بد نيست به چارچوب‌هاي استراتژيك آي.او.اي نگاهي بياندازيم.

● از 9 «عرصه» به 4 «اولويت»

در نخسيتنچارچوب استراتژيك آي.او.اي براي سال‌هاي 2004 تا 2009، «9 عرصه‌ي مهم» در اولويت قرار گرفته بود. در واقع،‌ منطق حاكم بر دسته‌بندي فعاليت‌هاي آي.او.اي، «عرصه»‌هايي بوده است كه در هر يك از آن عرصه‌ها، مجموعه‌اي از كارهاي آي.او.اي جريان داشته است. آيا دسته‌بندي كارهاي يك سازمان بر مبناي «عرصه»، اصولي و منطقي است؟ در اين صورت، چرا در برنامه‌ي استراتژيك دوم، «9 عرصه‌ي مهم» به‌ «4 اولويت استراتژيك» تبديل شده است؟ آيا مي‌توان حدس زد كه اين نوع دسته‌بندي فعاليت‌ها اشكال دارد؟ براي يافتن اين پاسخ بايد عرصه‌ها را با اولويت‌ها مقايسه كرد

● «9 عرصه‌ي مهم» چارچوب اول

- 1. مسؤليت‌پذيري اجتماعي
- 2. جهاني‌سازي
- 3. آژانس‌‌هاي ملل متحد و مؤسسات مالي بين‌المللي
- 4. سازمان‌هاي بين‌المللي
- 5. اشتغال و كارآفريني
- 6. استانداردهاي بين‌المللي كار
- 7. حمايت اجتماعي
- 8. كارفرمايان در آي.ال.او
- 9. ارتقاء و تقويت قدراسيون‌هاي عضو

يك بار ديگر «عرصه»‌هاي نه‌گانه‌ي فوق را مورد تأمل قرار دهيد. اين عرصه‌ها با توجه به دو معناي مجازي و غيرمجازي «عرصه» دسته‌بندي شده‌اند. «عرصه» (area) هم به معناي يك قطعه زمين و يك مكان جغرافيايي است و هم به معناي يك «حوزه» در قلمرو امور شناختي و تحقيقاتي و اجتماعي است.

با اين توضيح، آژانس‌هاي ملل متحد و مؤسسات مالي بين‌المللي، سازمان‌هاي بين‌المللي، آي.ال.او، و فدراسيون‌هاي عضو، زير يك معنا از «عرصه» قرار مي‌گيرند، در حاليكه، مسؤليت‌‌پذيري اجتماعي، جهاني‌سازي، اشتغال و كارآفريني، استانداردهاي بين‌المللي كار،‌ و حمايت اجتماعي، زير تعريف دوم «عرصه» قرار خواهند گرفت. نيتجه اينكه، اين تقسيم‌بندي منطقي نيست و نمي‌توان كارهاي سازمان بين‌المللي كارفرمايي را زير اين دسته‌بندي هماهنگ ساخت. اين موضوع نياز به كمي توضيح دارد.

طبق دسته‌بندي بالا، كارفرمايان در آي.ال.او(سازمان بين‌المللي كار) يك عرصه‌ي مهم از 9 عرصه‌ است. اما كارفرمايان در اين سازمان بايد در مورد ساير عرصه‌ها مانند مسؤليت‌پذيري اجتماعي، استانداردهاي بين‌المللي كار، و حمايت اجتماعي نيز كار كنند.

شايد به دليل همين دسته‌بندي غيرمنطقي فعاليت‌هاست كه در چارچوب استراتژيك دوم، به جاي «عرصه» از مفهوم «اولويت» براي دسته‌بندي كارهاي سازمان بين‌المللي كارفرمايان استفاده شده است.

● اولويت‌هاي استراتژيك چارچوب دوم

در «چارچوب استراتژك» دوم براي سال‌هاي 2009 تا 2014، به جاي «9 عرصه مهم»، «4 اولويت استراتژيك» به شرح زير تعريف شده است:

- 1. توسعه‌ بنگاه‌
- 2. كاركردن با ديگران
- 3. مسؤليت مشترك
- 4. روابط صنعتي جهاني

صرف‌نظر از اينكه زير هر يك از اين اولويت‌ها، چه كارهاي مشخصي تعريف شده باشد،‌ مي‌توان گفت كه دسته‌بندي در چارچوب دوم از دسته‌بندي در چارچوب اول منطقي‌تر به نظر مي‌رسد.

در ادامه‌ي «چارچوب استراتژيك» دوم، «سه ابزار اقدام» شناسايي و تعريف شده كه در «چارچوب استراتژيك» اول سخني ا‌ز آن‌ها در ميان نبود. اين ابزارها عبارتند از:

- 1. همكاري با اعضاء
- 2. سازمان بين‌المللي كار و ديگر آژانس‌هاي چند‌جانبه‌ي ملل متحد
- 3. گفتگوها

● كارنقشه‌ي سال 2009

گفتني است كه همراه با «پيش‌نويس چارچوب استراتژيك» دوم، «كارنقشه‌ي سال 2009 سازمان بين‌المللي كارفرمايان» نيز در اختيار كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران قرار گرفته است تا اين كانون عالي در مورد آن سند نيز نظرات خود را به هيأت مديره آي.او.اي منعكس كند. و اتفاقاً تدوين چنان كارنقشه‌‌ي سالانه براساس يك برنامه‌ي پنج ساله است كه مي‌تواند هيأت مديره‌ي يك تشكل‌كارفرمايي را از روزمرگي نجات دهد تا به جاي درجا زدن گامي به پيش بردارد. از همين رو،‌ متن كامل اين كارنقشه در فصلنامه‌ي تئوريك «پيام‌كارفرمايان» و در «شاكا» منتشر خواهد شد و همان جا اين تحليل را ادامه خواهيم داد.

● تجربه‌ي خودمان

در پايان اين نوشته لازم است خاطر نشان شود كه هيأت مديره‌ي قبلي كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران در پي يك تلاش واقعاً ارزشمند سند برنامه استراتژيك كانون عالي كارفرمايي را تدوين كرده است و گزارش اين فعاليت تاريخي در نخستين شماره‌ي «پيام‌كارفرمايان» منتشر شده است. به عنوان يك فرد منصف وظيفه‌ي خود مي‌داند اعتراف كند،‌ هم روش و هم دستاروهاي حاصل از آن تجربه‌ به مراتب غني‌تر از «چارچوب‌هاي استراتژيك» سازمان بين‌المللي كارفرمايان است و همين‌جا بايد اميدوار باشيم، كانون عالي كارفرمايي آن برنامه‌ي استراتژيك را به طور جدي مورد توجه قرار دهد. ■


پذيرش سايت | تماس | نقشه ى سايت | | آمار سايت | بازديد كنندگان : 336 / 366280

 پيگيرى فعاليت سايت fa   پيگيرى فعاليت سايت كانون عالي انجمن‌هاي صنفي كارفرمايي ايران (كعاصكا)   پيگيرى فعاليت سايت «پيام كارفرمايان»: نشريه كعاصكا   پيگيرى فعاليت سايت پيام‌كارفرمايان شماره 16   ?    |    سايتهاى پيوندى OPML   ?

سايت با اسپيپ درست شده است 2.1.12 + AHUNTSIC

Creative Commons License